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本文摘要:商务部监测表明,正月初一至初七(1月31日至2月6日),全国零售和餐饮企业构建销售额大约6107亿元。只比去年春节黄金周快速增长13.3%,沿袭了2012年以来的暴跌态势,同时也是将近5年来的新高。这指出,自2012年年底中央实行的“八项规定”对餐饮业尤其是高端餐饮业的影响仍在持续。 作为高端餐饮的代表,戴着“餐饮 股”光环的上市公司北京湘鄂情集团股份有限公司(下称“湘鄂情”)的处境愈发艰苦。

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商务部监测表明,正月初一至初七(1月31日至2月6日),全国零售和餐饮企业构建销售额大约6107亿元。只比去年春节黄金周快速增长13.3%,沿袭了2012年以来的暴跌态势,同时也是将近5年来的新高。这指出,自2012年年底中央实行的“八项规定”对餐饮业尤其是高端餐饮业的影响仍在持续。

    作为高端餐饮的代表,戴着“餐饮 股”光环的上市公司北京湘鄂情集团股份有限公司(下称“湘鄂情”)的处境愈发艰苦。除了去年7月湘鄂情宣告重开8家酒楼,近日,湘鄂情预计2013年的亏损幅度大约为5亿元至5.8亿元。    一时间市场对这家公司的批评接踵而至,批评其发展策略的犯规、批评公司转型的效益,日前,记者采访湘鄂情高层,揭露其2009年上市以来的转型路径。

    被打乱的发展思路    20世纪60年代末出生于的湘鄂情董事长孟凯,1995年在深圳蛇口创办了只有四张桌子的“湘湘菜馆”,之后发展为中档酒楼“潇湘酒楼”,潇湘酒楼之后沦为蛇口 有人气的菜馆。    孟凯并不符合只做到区域品牌,北上实地考察北京等地,欲将酒楼经营以定坐落于中高端。1999年,湘鄂情在北京开店,之后,湘鄂情开始向全国扩展, 惜取得成功并在2009年底登岸深交所。    “湘鄂情的发展定位是由开始的低端到中端再行到 后的中高端。

”湘鄂情董秘李强对记者说道。    湘鄂情上市后怎么花钱是个问题。

李强坦言:“上市时湘鄂情筹措了9亿元的资金,按每家店(酒楼)近3000万元的投放,理论上可以进20~30家店。”在2010年和2011年,湘鄂情总计追加店面12家。

    以定坐落于中高端能否确保企业持续盈利?2011年底湘鄂情管理层的一份会议纪要指出,中高端餐饮是有瓶颈的,不有可能像以前那样维持每年百分之几十的快速增长。    湘鄂情高层指出,中高端餐饮的竞争白热化,著名餐饮企业都是以定坐落于中高端;中高端餐饮的目标客户是比较相同的,业绩增长速度也是不可持续的。    “所以,当时我们的策略是增加新店的增长速度,但是,我们指出中高端餐饮是一个成熟期的相同市场,起码不会有10年的陡峭快速增长,所以我们每年要维持3到5家的酒楼快速增长,能为公司获取平稳的现金流。

”李强告诉他记者。    当时湘鄂情管理层的发展思路是,由高端餐饮向顾及中低端餐饮转型,不断扩大目标客户。

2012年,湘鄂情开始向为团体用餐服务的团膳业务和快餐等中低端餐饮转型,2012年7月,湘鄂情并购龙德华 股权,开始投身于团膳业务。2012年8月,湘鄂情并购味之都公司,开始牵涉到快餐业务。    “当时我们的计划是,花5年时间,维持酒楼业务稳定快速增长,利润来源还是靠酒楼,但是我们不会把利润投放到团膳和快餐,用3到5年时间去培育团膳和快餐业务。我们设想5年以后,团膳和快餐的比最重要占80%,酒楼业务只占20%。

酒楼业务每年一个多亿的净利润是稳稳当当的,如果这样继续执行下去,一个多亿再行再加自己的融资资金,不足以投资和培育新的业务, 惜超过团膳和快餐沦为我们公司的支柱行业。”李强说。    然而一夜之间,湘鄂情的上述转型思路被打乱。

2012年12月4日,中央实施了八项规定,推行勤俭节约。“2013年春节的时候,年夜饭都订满了,忽然一夜之间就全部撤单了,不肯不吃了。”李强说道。

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    这样的压制对于湘鄂情而言是极大的。李强告诉他记者,一夜之间酒楼业务成不了公司的承托了,公司没时间和资金去做到新的业务团膳和快餐的培育,当时湘鄂情计划大力收购著名的团膳、快餐企业,但酒楼业务以每个月2000万元的速度亏损,公司原计划更进一步收购团膳和快餐业务所需的资本继续也丧失了相结合。    “现在占到我们业务80%的酒楼业务在大幅度亏损,只占到公司业务10%的团膳和快餐业务也相比之下支撑不了上市公司的发展,也就是说2013年是湘鄂情铁定亏损的。

”李强说道。    亏损的结局,让不少市场人士批评湘鄂情步子努得过于大,如上市前两年酒楼业务的扩展以及转型团膳和快餐业务的起效较慢。

“计划是计划,但是政策的变化让你一夜之间形势就仅有逆了。”李强不得已地回应。    从垃圾处理中寻找转型机遇    事实上,除了湘鄂情,其他餐饮企业经营状况也不悲观。

全聚德预计,2013年构建净利润1.09亿元,较上年同期下降28.4%。全聚德董秘施炳丰去年曾失礼餐饮业转入到“利润厚单店无以”的“微利”时代;另一家高端餐饮企业小南国在其2013年中现职,其净利润同比下降四成,为应付业绩下降,小南国要求减少个人家庭简化的休闲娱乐餐饮子品牌,增加公务消费骤减带给的冲击。    “因为团膳和快餐必须3到5年培育,湘鄂情作为上市公司,2013年是亏损的,如果2014年还去找将近承托上市公司的主业的话,那我们就不会被ST(尤其警告处置)了。

”李强直言。    “我们面对两个自由选择,一个是按照原计划去做到,但是资本市场是不给我们时间的,公司如果被ST了之后,两到三年团膳业务又起不来,公司有可能就要注销了,对于公司的股东来说,这样的自由选择基本上是不太可能的。

另一个自由选择是展开大的转型,自由选择另一个主业。”李强说道。    在寻求转型之路上,湘鄂情的招数变得有些尤其。2013年上半年,湘鄂情管理层花上了半年的时间来研究和调研到底要改向哪个产业?当时,湘鄂情自由选择产业的标准是要立刻有效益产生同时又是朝阳行业并且能沦为公司主营业务的承托。

     后湘鄂情自由选择了环保产业。湘鄂情董事长孟凯告诉他记者,湘鄂情之所以做到这样的自由选择,是因为长久以来湘鄂情要做到的是“大身体健康”理念,是跟餐饮、食品安全有关的企业发展规划。“当时我们考虑到的是餐厨垃圾的处置,后来下降到垃圾的处置,找到垃圾厂对于垃圾处理不充份、不科学,那么商机来了,从垃圾厂鼓吹推回来,找寻到浸渍技术,解决问题垃圾问题,所以不会转型环保。

”孟凯说道。    2013年7月,湘鄂情公布白鱼并购江苏中昱环保科技有限公司51%股权意向协议的公告,月进占环保产业。    2013年12月16日,湘鄂情与合肥天焱绿色能源开发有限公司合作正式成立合肥天焱生物质能科技有限公司(下称“合肥天焱”),湘鄂情出资5100万元持有人合肥天焱51%股权。时隔两个月,今年2月,湘鄂情再次并购合肥天焱剩下49%股权。

    资料表明,合肥天焱生物质能科技有限公司主营项目为生物质能源设备的研发、生产和销售。而生物质能源的材料来源有农村农作物秸秆和城市生活垃圾等。    面临业界对于跨界经营能否顺利的批评,李强坦言,这次转型到环保,却是是湘鄂情不熟知的领域。环保产业的团队建设,更加多依赖原先的团队,尤其是业务团队是维持恒定的,“只是法人代表、董事长、财务总监由湘鄂情委派,我们会在明确业务上指手画脚,我们不会获取后勤保障和平台。

”    “对于转型否顺利,我们辨别环保产业是很有前景的,今年和未来的增长速度是可期的,明确的还要看2014年一季度和半年度的报表。”李强说道。


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